Фото: Укрінформ

Фото: Укрінформ

«Як перетворити кризу у можливість». Цінності розвитку, а не виживання та ретельний прорахунок ризиків

852 0
Як працюватиме бізнес у час кризи і після неї. До чого йому готуватися в довготерміновій перспективі. А також реальний приклад допомоги освітньому проєкту у дискусії «Як перетворити кризу у можливість», яке організувало Tvoemisto.tv.

Раніше представники бізнесу дискутували про те, що однією з ключових проблем є відсутність коштів, «подушки безпеки». Також обговорювали, які рішення можуть допомогти підприємцям. Одним з них назвали партнерство і побудову його екосистеми. Зокрема, між різними бізнесами, з владою, зі своїми споживачами чи працівниками.

Від цінностей розвитку – до виживання

Марк Зархін, співзасновник відомих груп ресторанів Cumpel Group та Fast Food System

Ми мінімум десять років успішно розвивалися, переходили поступово до цінностей розвитку, процвітання. Це означало збільшення рівня довіри між гравцями бізнесу і всередині компаній.

Зараз нам потрібно повертатися до цінностей виживання – усі програми будуть скорочуватися. Це, на жаль, не завжди відповідає інтересам суспільства. Однак, якщо бізнеси не виживуть, то для всіх буде гірше.

Перша проблема на довготерміновий період, яку треба вирішувати – це люди. Якщо ми не дамо їм роботу, то їм доведеться її шукати. А зараз це дуже важко. Та ж Польща не має особливого бажання приймати з України кваліфікованих працівників.

Друга. Нас довго привчали жити у капсулі. Зараз ми можемо купувати онлайн будь-які товари. А також вчитися, лікуватися онлайн – телемедицина розвивається шаленими темпами. Нові технології забирають можливості в офлайн розваг. Вишенька на тортику – це коронавірус. Нас закривають законодавчо. Наслідком цього є те, що ми, як люди, десоціалізуємося, звикнемо до капсули. Це матиме серйозні наслідки для економіки, для політичного життя. Ми отримаємо іншу психіку у людей. Я боюся такої ситуації.

Довготермінові наслідки:

  1. Компанії знову будуть шукати способи для максимального економії. І їм важко буде виходити з «сірої» площини.
  2. Розвитку персоналу не буде. Принаймні, в секторі сервісу, а сервісу туристичного –переконаний.
  3. Внутрішні інвестиції призупиняться, або взагалі їх не буде. Почнуться банкрутства.
  4. Розвиток корпоративної культури призупиниться, рівень довіри відійде на другий пан.

Безумовно, ті бізнеси, які збережуть цінності розвитку, будуть триматися на ринку, але це буде коштувати. З іншого боку, ті, хто втримаються у цих цінностях, швидше за все, виживуть і зможуть стрімко розвиватися, коли настануть кращі часи.

Яка манера поведінки бізнесменів, менеджерів повинна бути зараз. Треба діяти по системі 4К

  •  – критичне мислення. Вміння аналізувати ситуацію, приймати самостійні рішення. Це завжди потрібно робити, а зараз тим більше.
  •  – на базі критичного мислення ми зможемо формувати креативне мислення. Це дає нам можливість для гнучкості. Вона зараз є надзвичайно важлива.
  • – колаборативність. Без колаборації ми зараз не виживемо. До слова, зараз спостерігаю створення одразу двох ресторанних колаборацій. Те, чого не було протягом 20-30 років, відбувається за тиждень.
  •  – це комунікація. Ми не можемо замикатися у своїй капсулі. Повинні комунікувати свої товари, свої цінності та можливості. І гучно говорити про них у світі. Якщо йдеться про Львів, то треба підсилювати маркетинг своєї території. Їдьте до Львова, купуйте львівське – і це можемо зробити тільки усі разом.

Бути більш аналітичним, розраховувати ризики

Євген Глібовицький, співзасновник експертної компанії pro.mova, член Несторівської групи

Українське суспільство уміє жити у цінностях виживання – я не маю сумнівів у тому, що і львів’яни, і мешканці інших міст покажуть чудеса життєстійкості. Питання полягає в тому, що це суперечить цінностям самовираження.

Одна з речей, якої повинна нас навчити коронавірусна криза, бути більш аналітичними, точніше розраховувати ризики, розуміти як вони перетворюються у вірогідності.

Це є величезний пас в критичне мислення і систему освіти. Наскільки вона нас підготувала / не підготувала до цього. Зрозуміти, які переваги чи проблеми демонструють ті чи інші показники.

Хотілося би бачити більш активні аналітичні центри у Львові. Ті формули, на підставі яких місто приймає свої рішення, як вони обговорюються.

І тут ми маємо рости. Потрібно будувати паралельні інститути, системи. Для прикладу, якщо ми не маємо довіри до аналітики Мінздоров’я, то у нас мають бути свої інститути, які допоможуть нам приймати рішення.

Чим більше аналітичності при прийняті рішень – не на підставі якогось відчуття чи уявлень чиновника чи політика, а враховуючи дані, тим краще для усіх. У багатьох випадках університети можуть виконувати значну частину аналітичних чи дослідницьких функцій.

І зараз якраз час задуматися, щоб це все робити. Також Львів не може функціонувати, як туристичний центр без сильної поточної аналітики.

Наслідком цього всього стане зростання якості життя у місті та те, що частина українських нестабільностей не буде на нас так сильно впливати.

Львів прорвався, коли місто на 10 років раніше за всіх отримало стратегію розвитку і почало її впроваджувати. Проте зараз потрібна більше, ніж одна стратегія. Треба мати цілу інфраструктуру з різних організацій, які будуть обслуговувати нашу якість життя.

Львів зараз немає стратегії розвитку

Ігор Губіліт, директор туроператора «Відвідай»

Львів, якщо ми говоримо про внутрішнього туриста, то йшов на дуже серйозний спад. Це було пов’язано з тим, що місто перестало бути туристичним хабом. Якщо хтось раніше хотів поїхати в Європу, то мусів це робити через Львів. Зараз це можна зробити з будь-якої точки України.

Ми також спостерігали зменшення кількості внутрішнього туриста. Минулого року це компенсувалося зовнішнім – білорусами, турками, та громадянами з країн ЄС.

Також треба зрозуміти, що 10 років назад Львів був законодавцем моди в плані туризму. Всі рівнялися на нас, згадували про стратегію розвитку міста. Однак в останні роки Львів нічого не запропонував в плані розвитку. Зараз є якраз шанс на переродження, зміну і можливо ми зможемо щось запропонувати.

Марк Зархін, співзасновник відомих груп ресторанів Cumpel Group та Fast Food System

На жаль, ми спостерігаємо картину – місто, яке 10 років тому спромоглося розробити і реалізувати стратегію, нині немає її. Принаймні, мер міста на щорічному звіті, більше говорив те, щоб провести Олімпіаду. Я не почув від нього жодного стратегічного рішення. Таке враження, що керівництво міста більше заангажовано в операційну, поточну діяльність. І після туристичної, ІТ-галузі – місто живе без стратегії. Ми не знаємо, куди ми рухаємося.

Якраз зараз, коли усім дуже погано нам треба колаборуватися навколо ідеї міста. Не на ідеї міста, яка пов’язана з виборами, а на ідеї, яка пов’язана з майбутнім. І ця ідея має бути на рівні сучасних ідей провідних міст і регіонів.

Треба розвиватися, незважаючи ні на що

Олексій Даців, співзасновник компанії JetBeep

Зараз важливим виживання, яке провокує на економічні виразні фактори для прийняття рішень, на партнерство та відкритість. Разом легше щось креативити та реалізувати. Не всі бізнеси готові до відкритості – хтось закривається і це тяжко.

Об’єднання дозволяє створювати нові можливості, як би це не пафосно звучало і подумати про вихід з кризи.

Для мене головний меседж – це відкритість та сідати за стіл і створювати нове на стиках, чи то в туристичній чи ресторанній галузях, чи в інших сферах. Ми живемо в нових реаліях. І кому, як не нам бути законотворцями нових речей. Бо наша підприємницька діяльність це завжди щось створювати.

Щодо паралельних інституцій, то трохи лячно, бо теперішня влада може заклеймити їх, як сепаратизм. Влада не розрізняє, де починається місцева децентралізація і закриває можливості.

Роман Процак, засновник, керуючий партнер у Р.R.Development

Треба розвиватися, незважаючи ні на що. Ми ініціювали створення ще одного індустріального парку. Пішли шляхом імпакт-ініціативи – у проєкті може брати участь будь хто з бізнесу, а також громадяни. Тим самим хочемо допомогти вирішити громаді ряд речей, починаючи зі створення робочих місць.

Зараз для України з’явилося шалене вікно можливостей, багато компаній здійснюють провокацію з китайського ринку в пошуках нових, більш потужних, логістично наближених до ринків збуту місць для виробництва. Торгова війна між США і Китаєм підштовхнула цей процес.

Багато європейських країн розуміють, що для того, щоб надалі торгувати зі США, доведеться кудись переносити виробництво. Хоча ми зараз конкуруємо за ці виробництва з Марокко та Нігерією, але думаю ми зможемо перемогти.

Тому криза, з одного боку, вносить складності. А з другого, дає можливості. Просто треба користуватися ними вчасно.

Без дозволів влади бізнес не запуститься  

Наталія Карпенчук-Конопацька, президентка Жіночої ділової палати України

У наше об’єднання входить близько 150 жінок. Однак, які б ми рішення не приймали, але якщо не буде дозвільних рішень, то це не допоможе.

Наталія Смуток, співзасновниця інноваційного дитячого простору «СвітЛичка»

Освітні проєкти – це те, що дає нашому місту думати, як ми будемо розвиватися. Якщо в довготерміновій стратегії Львова не передбачити цих проєктів, то в нас не буде доброго майбутнього.

Напередодні коронавірусної кризи ми зібралися і утворили об’єднання «Добра освіта», але зараз розуміємо, що навіть після цього ми не маємо , як впливати. На наші листи звернення влада не відповідає.

Власники уже винесли з хати усі кошти, щоб виплатити зарплати. Але далі уже має бути якийсь діалог влади, яка готова взяти відповідальність в межах міста.

В освітньому проєкті, якому я працюю, не залишилося жодного запасу витримки. Ні фінансової, ні емоційної. Але влада не дає відкриватися.

Роман Федишин, власник оптового ринку «Шувар», депутат Львівської міської ради

Однозначно місто повинно знайти кошти і підтримати вас. У місті є гроші і в такій ситуації місто зобов’язане допомогти. Від об’єднання, чи від закладів подайте нам ваші програми і думаю, що швидко зможемо їх прийняти і надати кошти на підтримку.

Щоб ми розуміли у місті бюджет розвитку – це понад 3 млрд на цей рік. І це величезні кошти. З них десь 2 300 млн з’їдають комунальні підприємства. Місто обрало таку хибну стратегію – дешевий автобус, дешева вода, вивіз сміття. Замість того, щоб кожного року будувати, чи спорткомплекс, музичну школу, виставковий центр. Для прикладу, на всю культуру 70 млн, а на вивіз сміття – 300 млн. Це ще ми не почали будівництво сміттєвого заводу.

Бізнес має стати кадровим донором

Євген Глібовицький, співзасновник експертної компанії pro.mova, член Несторівської групи.

Бізнес в Україні має стати і кадровим донором, і постачальником лідерів, як, для прикладу в Ізраїлі є армія.

Важливо бачити ширшу відповідальність, яка виходить за межі його компетентності. Не всі зможуть це робити, але я думаю, що подібно, яка нашим предкам з ЗУНР, з інших рухів опору, взяти на себе цю місію.

Тож, якщо ми хочемо зберегти свою незалежність, свою якість життя, свій гонор, то маємо бути готові і його оплачувати.

Зокрема, за добру освіту, енергозбереження, правильне вивезення сміття і так далі – і тоді за якийсь час ми з’ясуємо, що у Львові краще, ніж у тих місцях, куди ми так любимо їздити.

Тарас Смакула

Проєкт «Підтримка українського бізнесу в час кризи» здійснюється в рамках Проєкту «Зміцнення громадської довіри» (UCBI II), що фінансується Агентством США з міжнародного розвитку (USAID). 

Повна або часткова републікація тексту без письмової згоди редакції забороняється і вважається порушенням авторських прав.
...
+
Щодня наша команда працює над тим, щоб інформувати Вас про найважливіше в місті та області. За роки своєї праці ми довели, що «Твоє місто» - це медіа, якому справді можна довіряти. Долучіться до Спільноти Прихильників «Твого міста» та збережіть незалежне медіа для громади. Кожен внесок має значення!