фото: investorov.net
Великі стратегії починаються з того, що ми чесно з вами ідентифікуємо реальність. Культурна частина – люди-партнери для нас – ресурс. Наша поведінка, як ми приймаємо рішення, як ми інвестуємо, як не інвестуємо. До війни, я спостерігала, компанія доростає до 30 млн доларів і далі валиться. Починають відбуватись якісь культурні речі з показниками ефективності. Мало хто, один зі ста, пробиває цю стелю. Це вже певний поріг, де про щось треба подумати інакше. Ви знаєте про генетичні зміни – кожні сім місяців в компанії, як в генетичному організмі відбуваються певні зміни. Якщо ти до того щось не закладеш на новий цикл, отримаєш не дуже хороші наслідки.
Я хочу, щоб ми трошки подивились на цифри. Бо в нас є тільки один ресурс – це час нашого життя, який ми не можемо відновити ніяк. Не знаю як вам, мені страшенно некомфортно, що я можу створювати набагато менше цінності для світу, ніж хтось інший. Життя коротке і хочеться встигнути більше. Звичайно, гроші – це не мірило цінностей, але цей ресурс штучно створений – для споживачів, для клієнтів, для партнерів.
У нас є в культурі така річ – ми дуже себе любимо, але неправильно любимо. Любити себе – це постійно дивитись критично на себе, щоб розвиватись, а не просто казати, що ми найкращі. Подивіться, Україна з 35 млн людей, робить втричі менше, ніж одна компанія з 123 тис. людей. І компанія Apple – не унікальна в цьому, я таких десятки наведу. Найефективніші компанії в світі, незалежно від галузі, – вони роблять на сьогодні 2 млн євро на одного працівника. Рівень продуктивності систем, ідей, управлінських рішень, культури, партнерства. Це якщо в нас 10 людей в компанії, то наш обіг на рік повинен бути 20 млн євро. Враховуючи прибиральниць, якщо є – секретарка, всіх. Це не тільки про продавців, як люблять рахувати. Ці цифри є наслідком багатьох речей.
Як це зробити? Звичайно, візійні українці мають можливості, але слово візійні тут не випадково. Візійні українці – це люди, які мають свою персональну візію в житті, свою ідею, яку вони несуть як свій проект і, звичайно, через нього щось створюють. Чи багато таких в Україні? Дуже мало. Американці порахували, що один відсоток людей з візією є в пострадянському суспільстві. І це не залежить від посади. Я можу бути вчителем в сільській школі і при цьому дуже великим візіонером: з великою ідеєю, любов’ю давати можливість дітям зростати і розкривати свої таланти. А можу власником, і таким покидьком, руйнівником. Але тут хочеться чесно сказати, які саме ми маємо можливості. Наш стратегічний погляд – це ніші. Тобто претендувати на глобалізм на прикладі таких компаній, як GE, Apple, – шанс є, якщо ми запропонуємо гіперінновацію світу. Є українці, які зробили цікаві інноваційні стартапи, правда їх купили. Так вони закінчили свій візійний шлях, продаючи дуже класно, але оберти нарощують інші. Але точна ніша з якоюсь своєю ідею може бути нашою. І вона може бути не тільки національного рівня. Я хочу показати українську компанію UBC group: це харків'яни, вони всього на всього працюють в ніші, яка займається брендовим холодильним обладнанням. В них є клієнти по всьому світу всього 15-20. Вони зі своєю нішею – номер один виробник охолоджувачів в світі. Вони пробили стелю, пробили кордон. Будують під Вінницею новий завод.
Що ще може бути? Інтеграція в світові кластери бізнес-екосистем, тільки для цього треба знати про їхнє існування. Є класифікатор кластерів, він видається на сьогоднішні день в декількох організаціях, початок йому дала Гарвардська школа бізнесу, професор Портер відслідковує такі, працюючи над системою в різних сферах бізнесу. Ви знаєте, що галузевий підхід вже не працює в світі. Його не використовують ні коли розробляють стратегію для бізнесу, ні коли управляють державами. До прикладу, фармацевти відносяться до однієї галузі, а лікувальні організації – це зовсім інша галузь. Є ще і обладнання в медицині, які дозволяють стати здоровим пацієнтом, і це інша галузь. А з точки зору пацієнта – це єдина система, яка повинна дозволити йому бути здоровим. Якщо я хочу зробити щось на високому рівні, я буду продивлятись весь ланцюжок і всіх учасників: обладнання, тих, хто дають кредитування, ті, хто виготовляють пігулки, тих, хто лікує, реабілітує. Я буду дивитись на них як на учасників єдиного поля. І це буде погляд через бізнес екосистему або через надсистему. Такі надсистеми і насправді забирають 80% світового прибутку сьогодні. Всі інші грають в нішах. Це теж непогано. Тут питання, на що ви ставите. Світ рухають якраз глобальні екосистеми і кластери, і це твій вибір – розуміти, що вони є, не розуміти, що вони є, хочеш ти інтегруватись чи не хочеш. Не хочеш – в тебе є можливість ніші, знайти там ідею – наскільки вона буде перспективною, наскільки її вистачить в Україні – це вже інше питання, але точно така можливість є. І звичайно IT наші – великі аутсорсингові компанії, які розвиваються, теж компанії, які інтегровані в чужі IT-кластери і бізнес-екосистеми.
Про стратегію міст
Про ці міста – це вільне ком’юніті, центр інновації управління знаннями, це двигуни зростання конкуренції серед міських регіонів, які постійно долучають відвідувачів, таланти, бізнес-інвестиції, і звичайно міста-гравці глобальних екосистем з вирішення питань зміну клімату, громадська безпека. Тобто вони чітко розуміють, що конкурують, але одночасно розуміють, що вони партнери, тому що без цього нічого не буде. Чому важливо коли ти думаєш про свою компанію думати про місто. А як зробити круту компанію, коли середовище абсолютно токсичне.
Тоді я буду вкладати в це місто, в цю Україну, підключати партнерів, буду робити бізнес-екосистему, тому що інакше сама я це не зроблю. Я не стану в десять разів потужніше, ніж те середовище, в якому я працюю.
Я хочу показати, як роблять стратегії міста неформальні, реальні лідери цих міст на прикладі Бостона. Бостон був абсолютно вбитим містом. Він програв конкуренцію Нью-Йорку, Нью-Йорк відібрав всі талановиті кадри, вони вилітали – ці молоді айтішники, науковці, біологи. Бостон зробив одну велику помилку в історії і потім думав, що з цим робити. І я хочу звернути вашу увагу на візію мера: це інноваційний хаб для розвитку компанії з передовій галузі економіки. Чиста енергія, технології, IT в медицині і мобільні медіа. Крапка. Він поставив на ключових мешканців міста, це оці їх молоді таланти, науковці – тільки в цих сферах. Каже, я все буду робити для них. Вся інфраструктура буде створена для них. Офіси, житло, спільні лабораторії, де постійно проходять дослідження, затягнув інкубатори, акселератори, інвестиційні фонди. Тобто якщо це буде підійматись економічно, ці таланти вже самі забезпечують свої родини, щоб їм було тепло, затишно і все таке інше. Місто поставило на дуже чітку ідею – на свою спеціалізацію, і відкинуло все зайве. Взяло це не просто так, а з кореневих компетенцій міста в Бостоні: історичний університет, потужна наукова база. Але у Львова теж є своя історична коренева компетенція. Звичайно, це йшло спільно з бізнесом, вони робили живим середовище для того, щоб рости, розвивати свої міста.
Зараз відкриються кордони і зайдуть глобалісти. Ми просто для них зараз не цікаві. По-перше, війна. По-друге, 30 млн бідного населення. Якщо порахувати, скільки тут можна заробити – ми не надто привабливий ринок. Кластерні об’єднання дуже сильні екосистеми в інноваціях. Це світові найбільші вісім кластерів. Це якраз ті, які поставили на спільний РНД винаходи в їх масштабуванні. Це Силіконова долина, Бостонський інноваційний кластер, Лондон, Париж, Ізраїльський кластер. Ви теж, якщо у вас є якась певна корисна цінність, можете стати частиною цих кластерів.
Дійсно, дуже багато кластерів виникало з маленький міст, невеликих об’єднань. В Іспанії село гинуло і вони побачили нішу, пов’язану зі шкірою, і виділили цей кластер – від сільського господарства до виробів в цієї шкіри і зараз про них, як про світовий кейс, розповідають по всьому місту.
У кожного бізнесу є свій шлях, ідея, стратегія, і треба дивитись вже на конкретний контекст. Але знаючи нашу специфіку, я би запропонувала перевірити свій бізнес на гігієну. Всі бізнеси які мають шанс жити, розвиватись – вони мають потужну ідею. Навіть якщо не потужна ідея, вони мають чітке розуміння, що є їх продуктом. Що є тією цінністю, яку вони реально створюють. Коли кажуть – я продаю сервіс, я продаю зерно, я продаю пігулки – це вже нікому не потрібно. Це не купується, якщо казати в великому масштабі. Коли говорять про продукт вже в сучасних стратегіях – це питання, яку проблему споживача я вирішую. Є бізнеси про це, а є бізнеси, які втілюють мрії.
Зростати, розвиватись, капіталізуватись
Про що ми інколи забуваємо – про позитивні можливості, стратегічні тренди. Є такі сентенції, як три умови виживання системи, про які ми інколи можемо забувати, а це гігієна для нас, власників і управлінців. Тут є три параметри: зростати, розвиватись, капіталізуватись. Перший – для того, щоб компанія просто вижила. А система, вона жадібна, щось їй завжди потрібно від нас. Вона повинна постійно зростати. Зростання – це про обсяг продажу. Я не маю права зупинити це. Якщо я зупиню, почнуться дуже нехороші процеси в компанії. Компанія падає в обсязі – ви скорочуєте людей. Які люди покидають компанію? Кращі. Хто залишається? Чи можуть інші зробити наступний прорив? І тут як керівник я повинна постійно знаходити цінові джерела зростання для компанії. Через нові продукти, нових споживачів, нові ринки. Причому зростати треба певним темпом. Це умова виживання. Знаменита цитата Стівена Кові: «Кладовище зростає, але не розвивається». Тому другою умовою виживання є розвиток. Розвиток, який вимірюється показником EBITDA (операційний прибуток). Але сенс цього операційного прибутку – це вміння створювати більші цінності меншими ресурсами. Третій параметр – це капіталізація. Капіталізація, як вартість компанії. Це про спроможність компанії мати стійкість в зростанні і розвитку післязавтра. Про наявність тієї животворної ідеї бізнесу, візії, яка буде розвивати довгострокову перспективу. З цього починаються всі розробки стратегії.
