Борщ готували на кухні «Останньої барикади» в Києві, де Юрій Сорочинський розповів, як компанії вдається посилювати позиції не лише на внутрішньому ринку, а й іще на 80 ринках за кордоном, як розвиватися та розвивати компанії всупереч усім негативним моментам, мотивувати людей і вірити в нашу перемогу, наближаючи її, допомагаючи, але не афішуючи цього. До слова, такий самий борщ співрозмовники разом готуватимуть у Superhumans для наших військових 24 серпня, на День Незалежності!
За роки повномасштабного вторгнення ми інакше відчули цінність незалежності, свободи, можливість жити й будувати власну країну. Ми спілкувалися в лютому 2022-го, тоді все було дуже складно. Наскільки ти і твоя команда змінилися відтоді?
Після 24 лютого 2022-го вся країна стала іншою. Ми це бачимо щодня. В людей не зовсім нормальна реакція, бо в нас постійні повітряні тривоги, прильоти, через які поза зоною бойових дій гинуть люди, діти. Це велика трагедія. Ми проживаємо це життя, а не просто читаємо про щось десь. Українці почали по-іншому дивитися на свою державу.
Західні компанії після 24 лютого релокували співробітників. Український бізнес залишився в Україні, бо куди везти інших, якщо за океаном нема материнської компанії, яка може виділити кошти? Це породило резильєнтність, яка об'єднала всіх. Кожен зібрався, ми зрозуміли, що ніхто, крім нас, нам не допоможе. Тому український бізнес почав рухатись абсолютно по-іншому.
Переконаний, те, що підприємці робили після вторгнення, вивчатимуть як кейси у відомих бізнес-школах. Багато професорів прописували в підручниках теорію ризик-менеджменту в умовах кризи, форс-мажору. Ми це відпрацьовуємо на практиці, яка зовсім інша, ніж теоретично прописане.
Війна стала причиною логістичної турбулентності. Всі це прописували. А от що робити, коли українці масово виїжджають за кордон, в кожному селі блокпости, все заблоковане, всіх перевіряють? Це трошки інше. Та мене найбільше вразили зміни, які я спостерігаю в своїй команді. В людей за одну ніч змінилася модель поведінки. Я відчув, що в мене є люди, які зрушать гори, що вони можуть зробити все, настільки всі були залучені. Цей тригер проявив їхні лідерські та менеджерські компетенції, командну роботу ще краще. Це надихало, я розумів, що ми значно здібніші й показуємо це.
Війна за нашу незалежність точиться вже з 2014 року – і це виснажує. Як тобі вдається надихати команду йти далі?
Це не унікальні рецепти. Команда дивиться передусім на лідера: чи ти тут, що ти робиш, який у тебе настрій. Це зчитується, люди розуміють без слів, віриш ти чи ні. Весь український бізнес на цьому тепер будується. Всі власники, керівники постійно тут.
Дехто не залучений.
Це вже інше питання: чи він відчує те, що його співробітники тут із 24 лютого. Є бізнес, що одразу свідомо перейшов на українську мову, і той, що залишився на іншій мові. Це теж великий культурний зсув.
Лідер надихає, лідер тут, на місці. Частина співробітників працює в київському офісі, і я розумію, що з ними відбувається після нічних тривог і обстрілів. Та вони намагаються приїхати на 9:00 в офіс, бо почуваються після пережитого комфортніше в колективі. Головне – внутрішня зона відповідальності, що ми маємо працювати на економіку.
Вони переходять межу «це не написано в моїй посадовій інструкції» до і після усвідомлення, що ми разом робимо потрібне нашій країні.
Так. Але якщо повернемося до бізнесу, то є робота, завдання, цілі, не завжди легкі. Хтось втомився – це одна історія, а друга – хтось не досягає рівня інших. Але коли знизився загальний рівень продуктивності, то ти можеш сказати, що на це діють зовнішні фактори.
Що ти як лідер робиш, коли бачиш, що настає період вигорання?
У мене є команда, яка за це відповідає. Зона відповідальності керівника проста – це люди і процес. Він особисто ніякого результату не дає.
Люди правильно підібрані, мотивовані, згуртовані…
… навчені. І процеси, які дозволяють цим людям ефективно досягати цілей компанії. Ми наші цілі, цінності не просто написали і на сайт виставили. Вся компанія їх знала до 2022-го, ми постійно говоримо про них. Через цю призму відбувається багато нарад із нижніми рівнем менеджменту та виконавцями. Люди знали, куди ми йдемо.
Ось тобі приклад: у квітні мені подзвонили баєри з Канади, хотіли купити нашу горілку, але мусили переконатися, що вона вироблена в Україні, а не десь у Польщі. Я кажу: «Добре, у нас все працює». Баєр: «Я вам не вірю». Пропоную: « Я ввімкну на WhatsApp відеодзвінок, поїду на завод, і ви побачите, що відбувається». Враховуючи різницю в часі це була година 15–16-та. Ми так і зробили. Вони переконалися, що продукт made in Ukraine, і після того в нас пішли регулярні великі замовлення з Канади. Бо в 2022 році після лютого на світовому ринку з'явилося багато продуктів із назвою «Українська горілка», які насправді були з Техасу, Іллінойсу, Польщі – звідки завгодно. Хто хотів, то й писав made in Ukraine, та жоден із цих продуктів не мав стосунку до України.
Не знаю, чи пам’ятаєш ти нашу розмову навесні 2022-го. Я питав, як партнери підтримують стосунки з вами. Ти відповів, що у вас обсяг замовлень збільшується.
Держава ж наш бізнес зупинила з 24 лютого в Україні на два місяці. А як людям платити зарплату, як підтримувати відносини з постачальниками? Партнери з зовнішніх ринків почали дзвонити: «Як можемо допомогти?». Ми: «Слава Богу, ми не в зоні бойових дій. Дякуємо». А нам на те: «Перевозіть продукт через кордон, і ми одразу платитимемо». Ми мали відстрочки на 60–100 днів. Щойно продукція перетинала кордон України з Польщею, форс-мажорні ризики сходили і нам платити.
Але це про довіру до тебе, команди, бренду. І про бажання будувати довгострокові відносини. Що ти робиш у роботі з процесами, аби міжнародні партнери не просто залишалися, а ще й хотіли розширювати співпрацю? Адже ви обходите конкурентів, які працюють у набагато комфортніших умовах.
Із двома великими партнерами ми почали перемовини в 2022-му, щоби підтвердити, що ми надійні. Одні тривали півтора року, другі – два. Нас ніхто ніде не чекає. Не варто думати, що зараз всі знають про Україну, що ми ногами відчинятимемо двері й заходитимемо на будь-які ринки. Але навіть у цих умовах ми – про бізнес. А це про середньострокове (від п’яти років) і довгострокове (від десяти років) планування. Навіть якщо ти просто продаєш свій продукт, то твій партнер інвестує час і свої ресурси в роботу з ним. Якщо ти не надійний постачальник чи в тебе є проблеми, зокрема репутаційні, то який сенс із тобою мати справу?
Ми з 2014 року почали змінювати філософію, культуру компанії, своїх співробітників.
А коли ти став СЕО?
Із 2011-го. Також ми почали будувати з нашими постачальниками реальні партнерські стратегічні відносини. Вони порушують всі правила ризик-менеджменту й настанови, написані в підручниках.
Ти пропонував варити борщ у вашого партнера. На жаль, у них нема кухні, де можна це робити. Але для мене це добрий приклад лідерства: ми підсвітимо партнерів, бо ми з ними на перспективу.
Абсолютно. Вони є постачальниками, мають свої бізнес-цілі, планують інвестиції і мають розуміти, на кого можуть сподіватися в довгостроковій перспективі. Бо ж треба, щоб ці інвестиції були окупними. Тож їм важливо не просто, щоб ми сьогодні домовилися, а завтра забули або відмовилися. Мені так само важливо, щоб у будь-яких умовах був надійний постачальник.
Наш приклад 24 лютого 2022-го: Суми, зранку проходять танки, завод постачальника в окупації. Він у мене єдиний, з ним ніколи не було проблем зі збоями у постачанні взагалі. І ми продовжуємо з ним партнерські відносини. В березні 2022-го він мені телефонує і каже: «В мене проблема з коштами, треба людям дати зарплату. Зможеш?». Звісно!
І він у цей час в окупації?
Так. І таких прикладів багато. Ми почали відпрацьовувати цю культуру з постачальниками, потім перейшли до партнерів, з якими працюємо на всіх ринках. Це специфіка бізнесу, ніде нема нашої присутності.
Це ж значно важче.
Умовно в мене на сьогодні 80 ринків і 80 більших чи менших партнерів. Є ті, з якими будуємо довгострокові стратегічні відносини. Є ті, з якими ми майже 30 років, 15-ть, 10-ть. Є й такі, з якими почали співпрацю два-три роки тому. Але наша філософія така: ми не просто продали, а ви там тепер займаєтеся, це ваша проблема. Ні! Наш продукт іде до кінцевого споживача, і ми бачимо весь шлях.
У цьому нічого унікального. Весь світ живе в такому форматі, але він у бізнесі 200 років, а ми тільки 30-ть. Ми все одно на різних етапах розвитку бізнесу. Хтось на етапі первинного накопичення капіталу – вкрав, сховав, знайшли / не знайшли. Хтось інвестує всередині країни, а хтось за межами України.
Об'єктивно ми, мабуть, єдина компанія, яка представляє Україну від Канади до Австралії та Нової Зеландії. В Україні виготовляють багато продуктів, але ти не побачиш, що це made in Ukraine, вони не ідентифікуються як українські. А кінцевий споживач ідентифікує ті продукти, які купує в супермаркетах, особисто споживає.
Україна має не зовсім добру репутацію. Дуже багато скепсису, чи варто провадити бізнес із українцями. Ми доносимо, що варто, що в Україні є бізнеси, з якими можна працювати. Тому й будуємо правильні партнерські відносини, розуміємо бізнес-правила гри на кожному з ринків.
Влітку Усик відстоював у Лондоні чемпіонський пояс, а наступного дня ти надіслав мені відео.
Так. Британія – вільна країна, там реклама алкоголю дозволена. В центрі Лондона, біля входу на «Вемблі», ми викупили рекламні площі й поставили свій ролик про український продукт. Це така цікава 3D-модель: закривається реклама Усика і з'являється реклама Nemiroff.
Коли ти погоджував її з маркетингом, то розумів, що це не тільки про бокс або Nemiroff, а про синергію між досягненнями конкретного українця і країни, здатної творити соціум вільних людей.
Для нас британський ринок стратегічний. Ми потужно працювали, щоб із нашим партнером переконати Tesco – найбільшу мережу Британії – запустити у ній наш продукт. У середині липня після тривалих перемовин вони мали ухвалити рішення. Всі рахують гроші, зважують, чи це надійно. Тож, можливо, саме наш ролик біля «Вемблі» став останньою краплею, привів до того, що вони підтвердили готовність. Отже, з кінця вересня наш продукт постачатимуть у Tesco, а з жовтня він продаватиметься в мережі у Британії.
Такі приклади – навіть коли дуже важко, ми робимо і ви робіть, бо хлопці з дівчатами на «нулі» роблять – важливі. Робімо щось усі! Ми все одно переможемо.
Так. Повернуся до питання, як мотивувати команду. Ми вже 10 років живемо в регулярному циклі перегляду бізнес-планування на п'ятиріччя. Щороку в лютому запускаємо, а 15–20 квітня затверджуємо новий бізнес-план. І, попри все, маємо довгострокові плани, інвестуємо, розвиваємося.
У лютому 2023-го дізналися про можливість отримати грант на розвиток ISG- проєктів. Алкоголь заборонений у зоні для отримання грантів. Але реконструкція спиртового виробництва потребувала вирішення питання щодо відходів. Одне з рішень – збудувати біогазовий завод. Ми були готові, за два тижні подали заявку, розуміючи, що наші шанси дорівнюють нулю. Та враховуючи, що це Україна в умовах війни, а проєкт унікальний і готовий, німці дали нам грант на 1 200 000 євро.
Якщо є така можливість, то чому не скористатися? До того ж це був потужний сигнал для економіки України, що, попри все, що відбувається, бізнес має бути готовий, є змога отримати гроші на підтримку. Звісно, щоб отримати такий грант, домашню роботу треба було робити не два місяці, а п'ять-сім років до того. Бо ж це аудиторські звіти, прозорість. Але якщо бізнес готовий, ви можете це отримати.
Так, але ці двері можна відчинити за умови глибокої професійної роботи, мотивованої бажанням досягти команди. Нас ніхто не чекає.
Тому наша компанія показує світу, що в Україні є правильний бізнес. Не всі бізнеси готові бути прозорими, і це дворівнева проблема. До 2022-го я б, може, це толерував, але не з 2022-го, коли хлопці на «нулі». Бо завдяки українським податкам фінансуються Сили оборони.
Якось ми говорили про це з Василем Даниляком (СЕО OKKO Group – Ред.) . Одні платять податки і донейтять, а другі… Не донейтіть, а платіть податки! Для військової економіки це буде потужною підтримкою.
Це все приведе до того, що бізнес змінить свою модель і стане відкритішим, доступнішим для залучення інвестицій із Заходу. Всі їх хочуть, очікують, що вони от-от прийдуть. Не прийдуть, якщо ви до них не готові.
Ви присутні на 80 ринках. Як ти це менеджеруєш? Як ви зуміли це побудувати?
Почну з найпростішого і найскладнішого водночас. Уяви собі, що в Україні нема людей, які вміють працювати, для прикладу, на ринку дьюті-фрі. Тобі треба залучати іноземців. Перший приходить в українську компанію. Всі розмовляють українською, а він – англійською. Як його інтегрувати в процеси компанії? Ти будуєш культуру, коли всі залучені, мають взаємодіяти. Далі долучається другий, третій, п'ятий, які мають бути задіяні в процесах замовлення продукції, погодження активностей. Однак ці люди не спілкуються твоєю мовою. Всі міжнародні компанії, які заходили в Україну від початку незалежності, мали вимогу – основною має бути англійська мова. Знаєш її – працюй, а ні – то йди і вчи, а тоді приходь працювати.
За 30 років роботи ми не бачили в своїй історії бізнесів, які реально стали глобально міжнародними.
IT-сектор дуже глобальний.
Так, але це інша історія. Вони одразу працювали в іншому напрямку, а не на український ринок. Інший український бізнес ніколи не був налаштований стати глобальним, відкрити офіси в інших країнах. Поява першого іноземця всередині компанії змусила нас змінювати підходи. Тепер основна платформа для комунікації компанії двомовна. Вся комунікація ведеться двома мовами одразу. Це вже інший рівень, ми стаємо привабливішими для іноземних фахівців. Так вони інтегруються в бізнес-процеси, не потребують додаткових асистентів чи помічників, які всередині системи опрацьовуватимуть певні процеси.
Залучення іншого досвіду дозволяє нам відкрити шлях на інші ринки і працювати там із партнерами.
Як ви присутні в Україні й на тих 80 ринках? Що змінилося з 2022-го до сьогодні?
В Україні у багатьох виникло хибне відчуття, що з 2022-го українці почали вживати більше спиртного. Насправді рівень споживання на душу населення кардинально не змінився. На ринку завдяки діям багатьох, зокрема й уряду, маємо часткову детінізацію. Це дозволило зрости легальним виробникам. Завдяки цьому ми виросли на українському ринку.
На зовнішні ринки працюємо системно й тривало. Третій рік поспіль декілька світових аналітичних агенцій визнають нас найбільш швидкозростаючим алкогольним брендом у світі. В 2025-му ми отримали нагороду від британського видання як найкращий горілчаний бренд. Показали її під час бою Усика.
Понад 50% усього українського експорту горілки в світі – це Nemiroff. Усередині компанії з 2022-го й донині частка експорту від 7–8% уже перевищила 40%. І це ще не кінець, бо є можливості завдяки щоденній копіткій праці команди, яка надихається цими результатами, здобутими не за день-два.
Ми з командою проводимо два-три рази на рік внутрішні зустрічі компанії в онлайн-форматі. Наступна відбудеться найближчим часом. А це від 500 учасників. Співробітники з виробництва також долучаються через великі екрани. Так команда тримається в інформаційному полі та має можливість підготувати питання до всіх гостей через скриньку довіри. Іноді зворотний зв'язок допомагає виявити якісь помилки в менеджменті, рішеннях, відкоригувати їх. А ще це про побудову довіри.
А який ти керівник? Пам'ятаю одне інтерв'ю з тобою, яке починалося зі слів «корони зношу з головами».
Будь-який лідер не є сталим. Організація, компанія, люди змінюються. І якщо керівник не змінюватиметься в стилі керівництва, не відповідатиме змінам, то це стане проблемою для всіх. Але є сталі речі. Коли когось сильно заносить, вмикається его і виростає корона, це заважає всій команді. Я волію «лікувати» таке швидко. Це стає наукою і досвідом для всіх.
Напевно, всі розуміють, що треба бути командним гравцем і не варто переходити межі. Окрім популяризації свого бренду, виходу на зовнішні ринки, сплати мільярдів податків, ви ще провадите багато інших ініціатив.
За 2024 рік ми заплатили 1,5 мільярда гривень податків. Працюємо з медициною, робимо досить багато проєктів. Нещодавно зі Славком Вакарчуком збирали кошти на медицину. Наш напрямок підтримки визначив зовнішній фактор. Багато західних партнерів підтримали нас, купуючи продукт за умови, що ми допомагатимемо медицині, бо це відповідає їхнім політикам, процедурам. Допомагаємо багатьом шпиталям.
Ми з тобою цей борщ будемо в Superhumans варити.
Це те, про що треба говорити. Ми просто робимо свою роботу, розуміючи, що ніхто, крім нас, не допоможе. Це наш обов'язок перед Україною, Силами оборони, українцями.
Ви ж комунікуєте українську культуру зі своїми партнерами. Розповідаєте про українські чорноземи й те, як ростуть складники вашої продукції.
Спирт і вода – це кінець процесу. Один із продуктів, який ми використовуємо, це український мед. У Немирівському районі на нас працюють багато бджіл. Зерно, вода, трави – це все українські натуральні складники. До 2022-го всі партнери приїжджали до нас, чекаємо, коли зберемося разом знову. Вперше у історичних документах компанія з'явилася в 1872 році. Тоді реконструювали спиртовий завод, який ми відновлюємо. Він був основним постачальником спирту для нас. Після ковіду на 2022-й ми планували зібратися з партнерами з усього світу для святкування 150-річного ювілею. Але зі зрозумілих причин відклали його. Ще матимемо багато приводів для святкування.
Один із елементів філософії нашої компанії – ми контролюємо свою долю, самі визначаємо, що хочемо робити. Тому рухаємося, не дивлячись ні на що. Якщо відверто, в нас є два варіанти. Ми розуміємо, що другий існує, але живемо за сценарієм першого, бо його ймовірність досить висока. Тож навіщо втрачати можливості, не працювати, не розвиватися, сидіти склавши руки, кажучи «все пропало»? Коли виявиться, що нічого не пропало, час уже буде втрачений.
Дякую тобі за смачний борщ, класну розмову, відкритість, готовність разом робити спільний продукт тут і на День Незалежності! За твою постійну енергію і рух. Мені надзвичайно приємні моменти, коли доля нас зводить або ми зідзвонюємося, щоб запитати, чого ви всупереч здоровому глузду і зовнішньому спротиву досягли. За понад 10 років знайомства ти і твоя команда для мене є прикладом можливості українського бізнесу мислити мегамасштабно, бути високопрофесійними й досягати результатів, які видаються просто недосяжними. Сподіваюся, наша розмова стане для багатьох поштовхом іти далі й досягати неможливого.
У нас різні борщі, різні рецепти, але одна країна, єдина мрія і одна відповідальність перед тими, що боронять цю країну зі зброєю. Маємо робити все, щоб у них було задля чого це робити, а нам – щороку святкувати незалежність цієї самобутньої країни. Вірте в Україну! Слава Україні!
Борщ від Юрія Сорочинського
Я люблю готувати, та ніколи не готував за рецептами, книжками. Спостерігав, як готували бабуся і мама, питав про нюанси і розумів їх з дитинства. Але кожен варить борщ по-своєму, двох однакових нема. Мій відрізняється від борщу дружини, бо його рецепт – це експеримент. Я родом із Житомирщини, можливо, щось у моєму борщі звідти, щось зі світу, ще щось із експериментів.
Це борщ на реберцях. Спочатку обсмажую їх до золотавої скоринки, потім варю з них бульйон, додаючи солі та щіпку чорного перцю. Вкидаю цибулину і один-два зубці часнику, які потім дістаю з готового бульйону. Нарізаю обібрану картоплю. Поки вона вариться, у сковорідці на оливковій олії обсмажую буряк, накраяний на соломку. Додаю подрібнену моркву, помідори й тушкую все разом.
Готову заправку висипаю до бульйону. Посічену капусту туди ж. А за 5–7 хвилин до готовності борщу кладу пучок пряних трав, бо мої діти не люблять покришених. Перед подачею витягаю його, з ребер зрізую м’ясо та додаю до борщу.
Ще є секрет, яким поділилася моя дружина: зняти борщ із гарячої поверхні й поставити на холодну. Зазвичай я готую у вихідні, й не тільки борщ. Люблю куховарити в дворі, на вулиці, на вогнищі. Подаю борщ зі сметаною та грінками з салом і часником. І, звісно ж, ніщо так не пасує до нього, як горілочка.
Партнерська публікація
Розмовляв Володимир Глащенков
Текст: Марічка Ільїна
Повна або часткова републікація тексту без письмової згоди редакції забороняється і вважається порушенням авторських прав.
Щоб отримувати актуальні й гарячі новини Львова та України, підписуйтеся на наш Instagram та Viber.
Трансляції важливих подій наживо і щотижневі відеопрограми – про актуальні львівські питання у «Темі тижня» та інтелектуальні розмови на загальноукраїнські теми у «Акцентах Твого міста» і публічні дискусії для спільного пошуку кращих рішень викликам громади міста – дивіться на нашому YouTube-каналі.
