Тарас Кицмей про бізнес у час війни: «Має бути наш внутрішній GPT»
Цього року ми вже не раз випікали сирники для військових, для вихованців сиротинців. Сьогодні ми печемо 20 кілограмів сирників, які повеземо військовим у госпіталь. Однак, крім того, що ми разом робитимемо щось добре, мені дуже важливо почути, як мислить один із кращих топів в Україні. Цікаво поговорити про те, як добирати «інгредієнти» для бізнесу в цей непростий час. Які поради й міркування є сьогодні після року війни?
Треба щодень робити свою справу, крок за кроком, упевнено. Війна закінчиться, і все буде класно. Ми, айтівці, не бачимо різниці між тим, коли працюємо і коли відпочиваємо. Йдемо на роботу самореалізуватися, і це свого роду відпочинок. Йдемо додому відпочивати і там допрацьовуємо. Зараз у людей таке повноцінне життя, немає чіткої межі. Ось і те, що ми сьогодні робимо, це просто робота з любов’ю.
Це справді поза межами.
Ми тут не відпочиваємо, а працюємо? Та ні, відпочиваємо, але в той же час будемо пекти сирники.
Думаю, більшість людей не повірять, що таке можливе. Як шукати правильні «інгредієнти», професійних людей і знайти їх, втримати біля себе?
Це думка професіоналів, інтуїція. Ми повинні всі використовувати інтуїцію, бо інтуїція – це як наш внутрішній GPT. Вона дає нам дуже багато ідей, і ми повинні ці ідеї вловити, раціонально пропустити їх через своє мислення і вибрати найкращі, що й робимо. Володю, що ти хочеш, щоб я зробив?
Щоби ми не втрачали частину продукту.
Так, економіка має бути економною (Сміється).
Ощадність має бути завжди. Не можна витрачати добрий продукт просто тому, що ми ліниві й не хочемо це перетерти. Беремо цедру з кілограма лимонів.
Нею треба рівномірно посипати. Рівномірний розподіл – ось так це робиться.
З приводу пропорцій: у нас більш ніж десять кілограмів кисломолочного сиру і менш ніж кілограм лимонів, ще й перетертих. Як знаходити розумне поєднання молодих-активних і професійних та, скажімо так, повільніших? Як збирати унікальні команди, формуючи найкраще співвідношення різних категорій людей?
Завжди дорога молодим – це перш за все. Це просто має бути за замовчуванням, а вже до того треба додавати «родзинки». Молоді мусять поєднувати енергію та досвід, а старші – давати досвід, скеровувати. Я не такий молодий, але Олександр мене скеровує (Олександр Чернишенко, шеф-кухар ресторації Бачевських – Ред.)
Потім ще треба додати якусь кількість солодкого. Тут 2,5 кілограма цукру на 10 кілограмів сиру. Що змінилося за останній рік, якщо порівняти SoftServe до війни і тепер? Більше «цукру», тобто більше якихось мотиваційних речей, більше комунікації? Чи взагалі щось змінилося за цей дуже важкий для України період?
Звісно, багато що змінилося. Ми живемо в умовах війни, і це посилює відповідальність людей. Ми працюємо фактично на декількох фронтах. З одного боку, даємо класні продукти нашим замовникам, з другого – роботу людям, а з третього – підтримуємо суспільство в боротьбі проти війни. Багато людей із SoftServe тепер на війні. Ще до війни, коли її тільки очікували, ми запевнили, що всі люди, які підуть захищати країну, залишаться в нас на заробітній платі. На сьогодні майже 300 людей із SoftServe на фронті. Ми всіх їх любимо і підтримуємо як можемо. Підтримуємо своїх і не тільки своїх. SoftServe передав на фронт 50 евакуаційних машин, стільки ж «швидких» і ще багато чого. Робимо це нон-стоп, це ще один великий проєкт, який зараз провадить компанія.
Тобто сьогодні українська компанія не може просто робити бізнес, а відчуває потребу докладати зусиль до досягнення перемоги.
Компанія – це так гучно сказано. Компанія – це люди, вони просто так не можуть. Ми тепер найбільше потребуємо перемоги. Люди стараються робити все задля нашої перемоги – якнайшвидшої, цілковитої, фінальної.
Зараз ми в «Ресторації Бачевських», яка виникла як виробництво горілки Бачевських. Її виробляли кількасот років. Це був перший горілчаний бренд у світі. Львів’яни заклали ці світові тенденції. І в них на це є дві причини. Перша – інновації, бо на той час подвійна перегонка горілки була дуже інноваційною, і завдяки цьому вони досягли якості. А інновації та якість продукту – основа будь-якого бізнесу. Причина друга – клієнт, близькість до клієнтів, маркетинг тощо. Ми зараз робимо те саме, стараємося для людей у військовому госпіталі, стараємося бути близько до них, поїдемо до них, застосовуємо кращі передові технології. То тільки так здається, що інновацій нема, але рецепт унікальний.
Тобто за сто років у бізнесі досі ключовими є інноваційність та маркетинг, відчуття споживача?
І близькість до клієнта, розуміння свого клієнта. Створення бренду. Бренд – це свого роду знак якості, якому люди вірять. Важко переконати в чомусь, але коли є бренд, він легко переконує. Унікальний білок унікально розмішується (Сміється).
Думаю, розмішується він дуже подібно, але насправді це все розмішати – великий шмат роботи (Сміється). Як за цей рік ваші закордонні клієнти сприймають довіру, зібрану SoftServe за 20 років роботи. Як переконати, що українське може дотримуватись обіцянок у світі, незважаючи на війну? Як розвивати в собі цю навичку?
Це дуже класне питання. Мені важко сказати…
Бо насправді було дуже помітно, дуже легко відчувати, що це краще зробить хтось інший. Але в бізнесі під час нашої щоденної роботи дуже важко зрозуміти, що це краще віддати колезі.
Є теорія, як будувати high performance team. Там є така пірамідка, на основі якої пишуть «trust», тобто довіра. Перше: ви ніколи не побудуєте команду, якою гордитеся, яка досягає крутих результатів, без довіри. Це теорія будь-якої бізнес-школи. SoftServe фактично постійно зростала, і основою цього зростання було те, що ми завжди старалися передавати своє вміння людям, з якими працюємо, і відпускати їх, тобто делегувати. Ми не змогли б рости, якби із самого початку не було цього делегування, допомоги.
Друге: прозорість стосунків, відкритість. Тобто ви довіряєте. Ми всі можемо помилятися, і це окей. Якщо я хочу втрутитися – втручаюся. Мені кажуть «не можна», я кажу «ой, вибачте, помилився» (Сміється). Важко побудувати довіру без відкритості.
Усі розуміють, що команди потрібно тримати в емоційній згуртованості. Ви перевезли більш ніж 3 000 працівників. Мене ця кількість сімей просто вражає. Яким чином можна перемістити стільки людей і при цьому зрости на 30%. У чому «магія»?
Ви зачепили питання клієнтів. Насправді ми із самого початку війни здобули цілковиту підтримку наших клієнтів. Клієнти були шоковані, але підтримували нас на всі сто. Коли у нас на початку війни було оце масове переміщення, клієнти толерували, що люди, які переміщаються, не можуть працювати і так далі. Від клієнтів ми мали на це фактично два тижні, мали довіру і підтримку, тому це досить добре вдалося.
Але ж на це потрібні роки роботи. Якби ви не заслужили цієї довіри завчасу, то, напевно, вони поводилися б інакше.
Думаю, що так. Але як ми вимірюємо рівень задоволення наших клієнтів? Це так званий Net promoter score, або індекс лояльності. Його ми дізнаємося після щоквартального телефонного опитування клієнтів незалежною консалтинговою компанією. Клієнт – це не одна людина, а ті, що працюють у клієнта і залучені до роботи з нами. Тому постає ключове питання: чи можете ви цю компанію рекомендувати своїм знайомим? Бо ти можеш бути задоволений, але чомусь не рекомендуєш. Ти маєш хотіти рекомендацій.
Це наче «все добре, але я туди не прийду».
Так фактично виробляється цей індекс лояльності. В SoftServe він вищий за 80%, а середній індекс лояльності серед клієнтів у індустрії 40-50%. І мати під час війни понад 80% – це вже про щось свідчить.
Це стало основою того, щоб у першому півріччі минулого року розумно організувати переміщення і мати довіру клієнтів, що ви доробите. Можливо, зараз якісь проєкти дещо трансформувалися в часі?
Ні, не трансформувалися, просто люди переїжджали. Ти мав працювати у середу чи п’ятницю, а працював у суботу і неділю. Тобто ми видали всі результати. Посередині трошки був «каламбурчик»: людина їде, мала бути сьогодні на колі, а її нема. Але коли є довіра, то розумієш, що в суботу вона допрацює. Тобто людина приїде до Львова, поселиться, піде в офіс і там собі спокійно допрацює у вихідні. І в підсумку ми не мали ніяких зсувів термінів, просто була маленька внутрішня адаптація до нових умов.
Все будується на культурі компанії. Цього року до нас приїхали іноземні гості –з певних установ Англії. І вони мене питали: «Як ви будуєте культуру компанії?» Я їм відповів: «Ви таке складне питання ставите. Як я можу відповісти, як ми будуємо культуру компанії впродовж останніх 30 років? Це дуже важко». Наприклад, коли я кажу, що ми орієнтована на клієнта компанія, то це не просто слова. Можемо подивитися історію SoftServe і побачити витоки компанії в 1990-их, коли всі продажі вели з України, а поїздка за кордон була як поїздка на Місяць. Коли втрата клієнта прирівнювалася до катастрофи, і ми казали всім нашим людям, що клієнта неможливо втратити. Коли клієнти сюди приїжджали, то були як боги. Так було день за днем, рік за роком і за 10 років вилилося в розуміння, що клієнт – це і є бог. Тобто це створилося за 10 років спільного життя.
Якщо подивитися, як люди, лідери розвиваються, то всі ми плюс-мінус однакові. Як кажуть, руки, ноги, голова, мислення дуже однакові. Просто є відкриті та закриті люди. Відкриті швидше прогресують, розвиваються. Той, хто відкритий, не боїться йти далі, бере купу проблем на голову і, врешті-решт, прогресує. І не тому, що був мудріший, просто був готовий до нового.
Люди демонструють величезну готовність творити нову Україну. Як це сприймають ваші клієнти у світі? Під яким кутом дивляться на все, що відбувається впродовж останнього року? Як нам зберегти свою унікальну ДНК нації?
Ми завжди думали, що можемо експортувати за кордон, бо ми не є суперлідерами в технологіях. Але те, чим західні клієнти захоплюються, про що кажуть «у нас такого нема» і хочуть цього, щиро заздрять, це свідчить про те, що в нас є суспільство з відкритими людьми, готовими допомагати, чесними, порядними, розумними, які віддають усі сили, щоб це суспільство розвивалося. Зараз українське суспільство перебуває в унікальному стані трансформації, яка відбувається дуже швидко.
В Україні є певна унікальність, яку потрібно зберегти. Вона базується на довгих роках очікувань українським суспільством змін. На них був величезний запит, на ці зміни, і вони вже відбуваються, і всі люди стараються не змарнувати шанс зробити ці зміни. Ми маємо молодих, талановитих, освічених, інноваційних людей. Це дуже великий потенціал нації. І коли цей потенціал накладається на бажання змін, то виходять серйозні результати.
Що треба нам усім зробити, щоб українці хотіли повернутися з тих місць, де їм тепер комфортно?
Має бути принцип відкритості. Не варто дуже переживати, що люди їдуть за кордон, тому що вони багато чого там навчаться і повернуться з досвідом. Повернуться найрішучіші, прогресивні, розумні, які хочуть робити трансформації. Бачу, що зараз дуже багато ІТ-компаній відкрили офіси за кордоном, зробивши, по суті, серйозний стрибок у глобальній побудові своїх компаній. До цього вони «варилися в своєму соку» в Україні, а зараз життя їх штурхнуло, і вони поїхали, зробилися set up у Польщі, Болгарії, Західній Європі, в Дубаї. Подивися, де тільки тепер нема айтівців. Звісно, це все дарма не минеться, багато з них повернуться, але ми мусимо будувати відкрите суспільство. Кожна людина повинна зробити свій вибір. А наше завдання створити тут такі умови, щоби були максимальні можливості. Зрозуміло, що ми повинні створювати комфортні умови для життя, але головне, щоби була можливість розвитку, самореалізації, відкритості. А комфортні умови проживання, відпочинку прийдуть «другим фронтом».
Що ж, 13 форм у нас заповнені сирниками, будемо їх пекти.
Якби у мене вдома була така підтримка, я би сам щодня випікав сирники (Сміється).
Конкуренцію в світі ніхто не скасовував. І попри те, що в Україні зараз війна, вам все одно доводиться конкурувати з індійцями, китайцями, американцями. Глобальна конкуренція через війну не зменшилася.
Конкуренція зараз тільки посилюється. Ви бачите, що робиться в ІТ? Конкуренція зростає, тому однією зі стратегій нашої компанії є постійний захід у нові технології. Що новіша технологія, то менше випробувана на ринку, то швидше можна принести клієнтам певну цінність.
Ви відстежуєте ключові тенденції і намагаєтеся бути першими?
Так. Якщо ти йдеш із новими технологіями – ти в «зеленому океані», якщо ж даєш сервіси зі старими – ти в «червоному океані». Хочеться бути в «зеленому океані», а для цього треба мати групу R&D (research and development), яка постійно браузить усі нові технології, вивчає їх, старається зрозуміти, наскільки вони надійні, що можна пропонувати своїм клієнтам. Якщо досягнутий певний рівень надійності, ми починаємо давати рішення, які ще ніхто не дає. Звичайно, їх цінують, тому що ці рішення унікальні, їх не було до цього часу.
Отже, п’ять порад від Тараса Кицмея. Залучати молодих, завжди давати їм можливість реалізації та долучати професіоналів для того, щоби прискорювати процеси й не намагатися все самостійно реалізовувати. Бо хтось уже це робить роками і зробить набагато швидше, ефективніше, і для бізнесу це буде краще.
Постійно будувати довіру всередині команди. Для мене дуже показовим було те, коли Тарас покликав людей і сказав: «Це мої колеги, мої люди». Постійно підтримувати людей емоційно, показуючи їм, що вони не просто гвинтики, що вони цінні, що вони частина чогось великого, яке створює корисне для клієнта. Цінувати клієнтів і тримати на них постійний фокус.
Ми живемо завдяки клієнтам, тож їх треба любити і все робити для них.
Робити все можливе для того, щоб наближати перемогу. Український бізнес не може абстрагуватися, а мусить у дрібних та великих речах підтримувати тих, що пішли на війну: фінансово, медичними автомобілями, тими ж сирниками, які ми завеземо воїнам. Постійно стежити за світовими тенденціями, ставити перед собою щораз складніші завдання і намагатися завтра конкурувати з глобальним світом, перемагати.
Розмовляв Володимир Глащенков
Текст: Марічка Ільїна
Фото Івана Станіславського/Твоє місто
Повна або часткова републікація тексту без письмової згоди редакції забороняється і вважається порушенням авторських прав.