– SoftServe – легендарна глобальна компанія, що народилася у Львові. Тарас Кицмей є радником і для мене, багато років вчуся в нього. Сьогодні штаб-квартири компанії розташовані в Остіні (США), Львові та Лондоні, а посаду CEO обіймає американець. Опиши SoftServe у цифрах на сьогодні.
– Зараз я відчуваю трансформацію. Раніше Україна для мене була насамперед країною інженерів зі стратегічною перевагою в ІТ – у нас уже третє покоління ІТ-інженерів. Тепер же вона крок за кроком стає країною підприємців. Ми бачимо стрімкий розвиток другого покоління підприємців, на яке покладаємо великі надії.
Щодо SoftServe – усе просто: ми створили компанію у 1993 році, минуло 32 роки, і ми нарешті стали успішними (сміється).
– Все просто, ви ж зрозуміли. Просто почекайте 32 роки.
– Для успіху потрібно 30 років працювати в одному напрямку. Зараз у нас понад 10 000 співробітників. Офіси продажів і маркетингу працюють у США, Західній Європі та на Близькому Сході.
Центри розробки, окрім України (Львів, Київ, Дніпро, Чернівці, Івано-Франківськ; у Харкові зараз працює 150 людей, на піку було 1 000), діють також у Польщі (понад 1 000 співробітників), Болгарії та Румунії. П’ять років тому ми вийшли на ринки Мексики, Колумбії та Чилі.
Наша ключова індустрія – хайтек. Для такого клієнта, як Cisco, працює 600–700 спеціалістів. Також ми фокусуємося на сферах охорони здоров’я, фінансів, ритейлу та освіти. SoftServe розробляє різноманітні сервіси – від традиційного Application Development до міграції в хмарні середовища.
Окремий напрям – штучний інтелект, який зростає більш ніж на 100% щороку. Річний дохід (revenue) компанії перевищує 800 мільйонів доларів.
– Наскільки пам'ятаю, ви і з Google працювали.
– Індустрія еволюціонує, тому для постачання рішень зараз необхідно партнеритися. Наші традиційні партнери – Google, Microsoft, Amazon та NVIDIA. Це працює так: Google створює технології, наприклад Google Cloud, а ми розробляємо рішення, як перенести туди дата-центри з офісів клієнтів. Google заходить у відомі компанії та продає продукт, але йому завжди потрібен партнер для впровадження кінцевого рішення, оскільки вони самі цього не роблять, не мають на це можливостей.
– Ти один зі співвласників SoftServe, 15 років був СЕО компанії. Скільки років ти вже не СЕО?
– 12 років.
– Назви дві-три найпоширеніші помилки, які ви зробили в перші роки SoftServe, або які загалом роблять маленькі компанії на старті? Що б ти робив зараз інакше?
– Завтра ти завжди розумніший, ніж сьогодні, а сьогодні – ніж учора. Багато чого, можливо, зробив би інакше. У нас помилки чергувалися з вдалими рішеннями. Бізнес – це як гра в покер: якщо карта йде, треба грати, а якщо ні – мати витримку й чекати.
Нам пощастило, що першим клієнтом став General Electric – компанія номер один у світі. Втім перші вісім років ми намагалися продавати все з України до США. Це було надзвичайно складно, особливо в часи, коли інтернет лише з’являвся.
– Зараз неможливо уявити ІТ-компанії в світі без інтернету.
– Мобільних тоді ще не було. Спочатку ми користувалися виділеною лінією компанії «ЛІТех»: наш гонець бігав туди, щоб відправляти перші delivery. Програмісти не вірили, що інтернет колись з’явиться просто на робочому місці.
У 1996 чи 1997 році ми купили антену в компанії, яка була свого роду мініінтернет-провайдером, проклали не дуже потужну лінію й розвели інтернет у компанії. Це був справжній квантовий стрибок – інтернет нарешті з’явився на робочих місцях працівників.
Одна з наших помилок – відкриття першого офісу у Вашингтоні. Це місто, де зосереджений уряд, а SoftServe досі не має достатніх компетенцій щодо того, як правильно будувати стосунки з владою, зокрема й українською. У Вашингтоні ж ми були молодою й недосвідченою компанією.
– Не тільки у вас проблема з Вашингтоном :)
– Тоді ми круто зайшли у Вашингтон завдяки Любі Цегельській, яка персонально знала Горбачова, була в Москві довший час. Дуже класна бойова жінка. Вона захотіла представляти SoftServe в Америці. Ми були gold sponsors (золотими спонсорами) великого саміту у Вашингтоні, стали провідними операторами Northern Virginia Technology Council. Але продажі не йшли, бо ми зовсім не вписувалися у вашингтонський стиль життя. У тому «картковому будинку» молодій компанії тяжко вижити. Але через рік ми відкрили офіси в Бостоні та Каліфорнії – і вони пішли дуже класно. Ми усвідомили помилки й прийняли правильні рішення.
– Зараз українські молоді компанії часто повторюють цю помилку з Дубаєм. Розкажи про свій досвід: коли власник має відмовитися від позиції генерального директора і делегувати це іншій людині?
– Я пішов з посади президента, коли компанії було 20 років. Я не прихильник того, щоб засновники передавали бізнес через два роки, бо вже втомилися. Вони мають спершу створити фундамент, культуру та цінності. Формула успіху SoftServe – це лідерство плюс інновації. Я завжди кажу: «We are in people business» – це бізнес із людьми всередині компанії, з клієнтами та з соціумом.
Проте кожен на своїй посаді з часом вичерпується. Ми хотіли, щоб у SoftServe не було «святих корів» і щоб будь-яка людина в компанії могла обійняти будь-яку посаду, зокрема й CEO. Саме тому у 2008 році ми створили Раду директорів, до якої увійшли четверо засновників, які на той момент працювали в операційному менеджменті. Головою ради став наш партнер Вілніс Езерінс, а впродовж останніх двох років його замінив Ярослав Любінець.
Фактично ми запустили плавний п’ятирічний план інституціоналізації Ради директорів у діяльності компанії: я залишався президентом, а Рада «тренувалася» керувати компанією на моєму прикладі. З появою Ради директорів я, як CEO, отримав реального боса. Ми почали спільно формувати плани, і я, як CEO, мав регулярно звітувати перед Радою за їх виконання. Коли працюєш під таким тиском, з’являється більше стійкості та прав – ніхто не боїться образити одне одного, формується нормальна співпраця.
За п’ять років ми чітко розмежували зони відповідальності Ради директорів і менеджменту. Протягом року шукали нового CEO, і у 2013-му я передав повноваження Алану Харлану. З того часу жоден із засновників не залучений до оперативної діяльності. Це сталося лише через 20 років після заснування компанії.
– Ми часто бачимо компанії з 10-15-річною історією, де власник хоче відійти від справ, а передавати нічого. Бо це не компанія, а бізнес рівня «тємка-схємка», який не продається. Функція архітектури не є виконана. Систему має створити саме засновник – це талант і Божий дар. Жоден менеджер не житиме компанією 24/7, як власник. Менеджери лише управляють системами, покращують їх або роблять антикризові дії.
– У статті Harvard Business Review описують п’ять рівнів рад директорів – від суто адміністративних, які збираються двічі на рік, перевіряють фінансові звіти й дають поверхневі поради, до тих, що фактично керують компанією, як CEO.
Наша Рада директорів у SoftServe перебуває посередині – у статусі engaged. Оскільки ми вже 30 років у бізнесі, то глибоко залучені в формування стратегії, контроль її виконання та призначення ключових людей. Це працює, бо засновники відійшли від операційного менеджменту, але продовжують передавати досвід і втілювати ідеї. Водночас ми залучили молодих, енергійних менеджерів з іншим досвідом.
Завжди працюйте з припущенням, що є люди розумніші за вас, і слухайте їх.
– Ради директорів та наглядові ради приймають обов’язкові рішення, тоді як дорадча рада лише критично дивиться і радить. SoftServe має одну з найкращих моделей корпоративного управління в Україні – однорівневу модель з Радою директорів. Але ви також використовуєте дорадчі ради, хоча існує стереотип, що це лише для маленьких компаній.
– Рада директорів має більше влади, ніж CEO, і приймає остаточні рішення. Дорадча рада лише радить. Коли ми формували Раду директорів, то дбали про баланс влади: зараз у нас четверо членів з України та троє з Америки. У випадку з дорадчою радою питання балансу влади не виникає – ви просто запрошуєте тих, хто має цікавий досвід. Наші дорадчі ради зазвичай працювали по два-три роки. Потім вони себе вичерпували, виникало відчуття, що поради повторюються, і ми запрошували нових людей.
Дорадча рада – найпростіший механізм залучення зовнішньої експертизи для розвитку компанії. Першу таку раду ми створили у 2010 році, коли я ще був CEO. Ми запрошували фахівців з Америки та Індії, які ділилися з нами цінним досвідом. Не лінуйтеся запрошувати розумних людей і слухати їх. Наприклад, у складі нашої першої ради був Кріс Бейкер: він настільки інтегрувався в команду, що згодом пройшов шлях до Ради директорів, а у 2016 році став СЕО компанії після Алана Харлана.
– Ти передав пост через 20 років. Один із етапів підготовки до цього – виростити команду, на яку зможе спиратися новий CEO. В середніх і великих українських компаніях часто однакові проблеми. Та принципова різниця в тому, що в великих є сильні команди і люди, які виростають в цих командах. Для малого та середнього бізнесу, який ще не готовий до топ-менеджменту серйозного рівня, хорошим компенсатором є дорадча рада: ви можете «купити» кілька днів часу професіоналів. Тарас Кицмей – член ради DYB, інколи одна кава з ним дає ідею, до якої я сам йшов би рік.
Виходячи з сьогоднішніх реалій, ситуації в країні, нестабільності і всіх ризиків, що б ти порадив власникам молодих зростаючих компаній? Інвестувати в Україну чи більше експортувати? Що робити з командами, управлінням, культурами, технологічністю? Чого чекати від вашого сектору? Штучний інтелект приб'є нас чи допоможе?
– Я б ще поговорив про партнерство. Мені щастить на людей. У мене низка компаній, і в жодній я не маю понад 50%. Різні люди ставали співвласниками SoftServe, ми створили механізм розподілу часток. Я завжди казав: «Не боріться за додаткові 2%, якщо ми збільшимо компанію вдесятеро, ви отримаєте процентно 100% додатково». Ми дійсно збільшили компанію в 30 разів.
Кожне партнерство має базуватися на довірі. У мене є SoftServe, Lem Station, «Плай», «Ресторація Бачевських», «Шарбель» – всюди різні партнери, і я не думаю, що мене можуть ошукати. Якщо ви не довіряєте партнеру, це вже неправильна основа для бізнесу.
– Наш з тобою спільний друг розповів анекдот: «Молодий підприємець питає мудрого, чому люди не довіряють один одному. Мудрий відповідає, що є всього дві причини: бо люди або погано один одного знають, або дуже добре».
– Партнерство подібне до сім'ї. Мої партнери кардинально різні, і це плюс, бо ми доповнюємо один одного. Будь-яка ідея проходить через критичний розгляд опонента – так у спорах народжується істина. Головне, щоб у вас були різні погляди, але спільні цінності. У нас бували настільки складні дискусії, що можна було посваритися на все життя. Але наша культура в тому, що це боротьба ідей, а не особистостей. Ми виходимо з переговорної кімнати й кажемо: «Ну що, сьогодні йдемо на день народження бухати?».
Мене часто питають, чи є в SoftServe shareholders agreements. Їх немає. В Америці всі мають такі угоди й постійно судяться. У нас натомість є правильний рівень цінностей і довіри.
– У нас, на жаль, теж багато судяться, про це мало говорять. Вам пощастило, ви реально рольова модель для підприємців.
– Існує два типи права: континентальне (правила) та англійське (прецеденти). SoftServe живе за прецедентним правом. Ми не намагаємося наперед вигадати складні правила для всіх можливих випадків у майбутньому. Натомість ми розбираємо реальні прецеденти, що вже сталися, приймаємо рішення і згодом кажемо: «Ми це проходили, ось як правильно». Корпоративний договір – це континентальне право, а життя за прецедентами дозволяє нам обходитися без нього.
– Це приклад адаптивності. Сучасні уми кажуть: в світі, у якому ми живемо, криза накладається на кризу. Адаптивність тут ключова умова виживання.
Текст: Марічка Ільїна
Фото: Core Business Club
Повна або часткова републікація тексту без письмової згоди редакції забороняється і вважається порушенням авторських прав.
Щоб отримувати актуальні й гарячі новини Львова та України, підписуйтеся на наш Instagram та Viber.
Трансляції важливих подій наживо і щотижневі відеопрограми – про актуальні львівські питання у «Темі тижня» та інтелектуальні розмови на загальноукраїнські теми у «Акцентах Твого міста» і публічні дискусії для спільного пошуку кращих рішень викликам громади міста – дивіться на нашому YouTube-каналі.
