Хто пропонує – той і виграє конкуренцію

2182 0
Концепції «Організаційний розвиток» уже більше 50-ти років, і ви навряд чи знайдете програму MBA, у якій немає такого курсу. Це базова річ, адже вона стосується розвитку: чи зможете ви організувати роботу таким чином, щоб зміни впроваджувалися та вели до успіху?
Фото: xconomy.com

Фото: xconomy.com

Є три принципові моменти, які відрізняють зміни, що відбуваються в компаніях

1. Якщо у вас у компанії хтось метушиться, пітніє, намагається ввести в роботу новітні технології, це не означає, що організація розвивається. Усі зміни повинні підтримуватися та розпочинатися згори.

2. Компаніям потрібні «агенти змін» - консультанти, коучі, модератори. Їх у компаніях всього 1%, усього двоє-троє осіб. Але це саме ті люди, хто у період перерви на каву обговорює роботу, і вони аж переповнені енергією, яку розносять компанією, коли «накачати» їх потрібною програмою.

3. Важливі правильні техніки трансформації. Слово «трансформація» відрізняється від слова «зміна» часткою «транс». Якщо ми ввійдемо в транс, відімкнемо мозок, то працюватимемо зі шлунком. Зміни на розумовому рівні ми приймаємо, але треба ще їх прийняти на рівні виробничому. Якщо люди у вашій компанії не зміняться «на рівні живота», то змін не буде, працівники просто говоритимуть нові слова.

У минулому столітті Джон Коттер сформулював 8 кроків для проведення змін, які варто пам’ятати:

1. Вивести працівників із зони комфорту.

2. Сформувати команду для змін. Тут важлива коаліція, якщо немає її – ви нічого не зробите.

3. Створити бачення бажаного результату та розробити стратегію переходу до нього.

4. Проінформувати всіх про майбутні зміни. Ця пропаганда повинна бути ефективною та дати розуміння, чому це потрібно.

5. Подбати, аби не було перешкод для цих змін.

6. Досягти перших результатів. Навіть більше, важливо надихатися ними та святкувати ці невеличкі перемоги, адже люди втомлюються від постійних змін. Якщо колись зміни йшли хвилями, то тепер це постійний вихор.  Досягти певного етапу проекту, відсвяткувати це, і вже тоді взяти курс на реалізацію наступного кроку.

7. Підтримувати процес змін з метою не допустити відмови та поступу назад.

8. І, нарешті, закріпити ці зміни на рівні поведінки, культури, щоб люди звикли до них.

«Зміни у компаніях потрібно вводити у звичку»

Нещодавно я відкрила для себе механізм вироблення звичок. Буває так, що коли змінити місце вимикача, людина ще якийсь час намацує його у темряві. Це називається «звичка мислення», мозок звик до такої реакції і посилає звичні сигнали. Це неправда, що за 21 день можна виробити нову звичку. 40 днів – це лише той період, за який організм відмовляється від попередньої, і аж за 90 днів щоденної практики виробляється нова. А тепер увага: якщо 120 днів поспіль наполегливо щось вводити у звичку, це перейде наступному поколінню на генетичному рівні. Те ж саме з компанією: якщо зміну зафіксувати у працівників на рівні культури, вона стане звичкою компанії, і люди вже не зможуть працювати по-іншому.

Єдність «soft» та «hard» елементів

Ще одна модель організаційної ефективності «7S». Її розробили на початку 1980-х Том Пітерс і Роберт Уотерман –  два консультанти консалтингової компанії «McKinsey & Company».  Йдеться про сім внутрішніх аспектів організації, які потрібно реалізувати та привести до ладу.

Таку модель можна використати для підвищення продуктивності компанії, вивчення можливих наслідків майбутніх змін всередині компанії, щоб порівняти відділи і процеси під час злиття або придбання, або ж визначити, як найкраще реалізувати запропоновану стратегію. Модель «7S» McKinsey містить сім взаємозалежних чинників, які класифікуються як «жорсткі» (hard) та «м'які» (soft) елементи. Жорсткі елементи – це стратегія, структура та система. Їх легше визначити або ідентифікувати, і управління може безпосередньо впливати на них.

М’які – це спільні цінності, навички, стиль та колектив. Вони менш відчутні, їх важко описати. Проте, м'які елементи так само важливі, як жорсткі, якщо організація збирається домогтися успіху. І власне, єдність та виведення їх на потрібний рівень забезпечить результат.

До речі, про цінності. Їх важливо розділяти, і досі ніхто особливо з цим не працював. Відкриваєте сайт дистриб’юторської компанії - а там релігійні цінності. Потрібно розуміти, що в бізнесі цінності інші. Це, перш за все, швидкість. Якщо вмієте швидко змінювати звички, тоді ви цінні, і, відповідно, багато зароблятимете. Ще важливі надійність та індивідуальний підхід.

Світ – абсолютний, змінюєтесь тільки ви

Уже на ці сім елементів треба накладати технології. Науково-технологічний прогрес нам забезпечить 1% розвитку, а наше завдання адаптуватися до цього. Вік не важливий, змінюватися потрібно постійно. Довгий час я не могла зрозуміти фрази: «Зміни треба починати з себе, тоді зміниться й світ». Так от, світ – абсолютний, у ньому є все. Зміни відбуваються лише у вашому діапазоні. У кожного є свій діапазон, якщо ми розширюємо його, то змінюємось і ми, і  світ для нас. Сам по собі він не змінюється, але ми вже бачимо його зовсім по-іншому. А якщо ви чогось хочете і починаєте у цьому напрямку наполегливо щось робити, то світ вам відкриває ворота до цього.

«Ті, хто бояться – все ще живуть у Середньовіччі»

Нещодавно в «McKinsey & Company» запрацював новий підрозділ, і мій колишній учень працює у ньому. Там робітники розробляють нову стратегію і починають її впроваджувати. Відтак, вони щотижня збираються з лінійними керівниками і через якийсь період роблять висновки, кого із них треба звільнити, адже вони гальмують впровадження змін на рівні звичок.

Вони так можуть діяти, а ми самі собі руки обрубати не насмілимось. Нам страшно, що клієнти підуть з працівниками і прибутки впадуть. Так буде, але це не менеджмент, коли хвіст керує собакою. Світ через це не впаде, може зменшитися кількість продажів. Але з страхом не потрапиш у майбутнє. Всі, хто боїться, – все ще живуть у епоху Середньовіччя. Назад нас тягнуть саме ті звички, які ми проробили, але в майбутньому вони вже не потрібні.  

В Україні звикли до певного стилю управління: слово начальника – закон. Це вже перестає працювати. Якщо перед керівником професіонал чи генератор, який придумує та впроваджує технології у компанію, він обере того, хто запропонує кращі умови. Йдеться не лише про зарплатню, а й про те, щоб ці продукти реалізувати. А хто запропонує, той виграє конкуренцію.

Почати зміни із посадової інструкції

Демінг Вільям Едвардс – американець,  який покращив та впровадив статистичні методи майже сто років тому, казав: «Ви можете не змінюватись, бо виживання не є обов’язком». Про нас ніхто не потурбується, окрім нас самих. Наведу приклад на такому простому елементі, як посадова інструкція. Це те, з чого починається HR, тому що без профілю буде проблемно знайти людей, вибрати їх, визначити, чому їх потрібно навчати, та знати, за що їх звільняти. Відкрийте і погляньте, що там написано. Це все дурниці. Алгоритм розробки посадової інструкції такий: перш за все, там треба вказувати відповідальність. Це дасть змогу розуміти за що відповідає працівник, яке його призначення. Люди на однакових посадах можуть виконувати різні завдання, тому потрібно вже на початку визначити, чого я, як роботодавець, хочу від цієї людини. Наступне – повноваження. Потрібна готовність людини показати продуктивність, результат її праці, як мінімум за три місяці. І лише після того варто говорити про компетенції та навички особи.

Анна Власова,
засновник та директор Школи HRM,
радник Адміністрації Президента України

*HR семінар відбувся у межах Forum West, організованого компанією «HD Partners»


Читайте також:
Новини від KINOafisha.ua.
Загрузка...
Загрузка...
Кінотеатр Планета кіно IMAX (Львів).

Коментарі (0)

Додати коментар